“La nueva jornada puede convertirse en una oportunidad para ordenar procesos, mejorar productividad y trabajar mejor, pero si las empresas entienden que el cambio no consiste en bajar horas y ya, sino en administrar mejor el trabajo que esas horas contienen”.
Esta medida no debería entenderse solo como un cambio de horario. Desde julio, la semana máxima será de 42 horas sin reducción salarial, pero el reto real para muchas empresas no será cumplir la norma en el papel, sino demostrar que saben organizar mejor su operación. Ahí está el punto de fondo: bajar horas no corrige, por sí solo, una mala administración del trabajo.
De hecho, esta transición está dejando al descubierto problemas que ya existían. Compañías que durante años midieron productividad por tiempo de presencia, por permanencia en el puesto o por disponibilidad extendida ahora se enfrentan a una pregunta incómoda: ¿qué tanto del resultado dependía de procesos bien diseñados y qué tanto descansaba en sobrecargar a los mismos equipos? Cuando la única respuesta al cambio es recortar el horario y esperar que todo siga funcionando igual, lo más probable es que la organización no esté administrando bien la nueva jornada.
Hay señales concretas para detectarlo. La primera es el aumento sistemático de horas extra para sostener la operación. La segunda, la sobrecarga recurrente en ciertos roles críticos, como si siempre hubiera los mismos equipos llamados a “salvar” el día. También son alertas la reducción de la jornada sin ajuste de metas ni procesos, la improvisación de turnos y el aumento de errores, retrasos o fallas en el servicio. Cuando esos síntomas aparecen al mismo tiempo, la empresa no se está adaptando: está comprando tiempo a costa del desgaste del personal.
Marcela Garzón Posada, directora del programa virtual de Administración de Empresas de Areandina, resume bien ese riesgo. “La jornada de 42 horas no es el problema. La dificultad es descubrir que durante años muchas empresas nunca gestionaron bien el tiempo de trabajo y ahora la ley les está mostrando esa fragilidad con más claridad”, explica.
Una forma práctica de diferenciar una adaptación razonable de una mala administración está en el uso de las horas extra. Sí pueden existir, pero deberían responder a picos puntuales de demanda, con planeación y control. El problema empieza cuando dejan de ser excepción y se convierten en parte fija del modelo operativo. En ese momento ya no son una herramienta: son una muleta. Y una operación que necesita esa muleta todos los meses está revelando una ineficiencia estructural.
Dónde deberían prenderse las alertas
Otra pista útil es revisar si la empresa rediseñó procesos antes de llegar al nuevo límite. Si mantuvo intactos los objetivos, la carga de trabajo y la forma de medir el desempeño, lo más probable es que el ajuste termine cayendo sobre la misma gente. Eso puede sentirse al principio como una salida viable, pero a mediano plazo se traduce en fatiga organizacional, pérdida de calidad y mayor rotación del talento.
No todos los sectores sentirán este cambio de la misma manera. Según el material base, las empresas más expuestas son las intensivas en mano de obra, como manufactura, logística y retail, y también servicios con atención continua, como call centers, BPO y salud. Allí la reducción de jornada puede volverse más exigente si la operación sigue dependiendo demasiado de la presencia física, de turnos rígidos o de baja digitalización.
“Las compañías más preparadas no son necesariamente las más grandes, sino las que ya saben qué actividades generan valor, cuánto produce cada equipo y dónde se pierde tiempo. Cuando la productividad todavía se mide por horas trabajadas, el cambio asusta. Cuando se mide por resultados, se puede gestionar mejor”, señala Garzón.
El impacto tampoco se queda dentro de la empresa. Una mala administración de la jornada puede empujar a algunas organizaciones hacia más tercerización, más informalidad o menos contrataciones formales para compensar el ajuste. Y eso ocurre en un mercado laboral que todavía sigue siendo sensible a los costos y a la productividad real. Por eso, el reto no es trabajar menos horas, sino rediseñar mejor el trabajo que esas horas contienen.
“Una empresa no demuestra que entendió la nueva jornada porque cambió el horario en una circular. Lo demuestra cuando puede sostener resultados sin exprimir a los mismos equipos, cuando organiza con datos y cuando deja de usar el tiempo adicional como solución permanente”, concluye la docente de Areandina.
Antes de hablar de cumplimiento, vale la pena hacer un chequeo sencillo: ¿la empresa mide productividad por resultados?, ¿ya identificó qué tareas agregan valor y cuáles solo consumen tiempo?, ¿rediseñó procesos antes de reducir horas?, ¿las horas extra siguen siendo excepcionales?, ¿la carga está equilibrada?, ¿la tecnología ya absorbió parte del ajuste? Si varias respuestas son no, la adaptación todavía está floja.
En otras palabras, la nueva jornada puede convertirse en una oportunidad para ordenar procesos, mejorar productividad y trabajar mejor. Pero eso solo será posible si las empresas entienden que el cambio no consiste en bajar horas y ya, sino en administrar mejor el trabajo que esas horas contienen.
