Tal vez la conversación pendiente no sea si podemos crecer, sino cómo aprovechamos mejor lo que ya sabemos hacer.
Por: Maryam Botero
Profesional en Administración con MBA en Liderazgo y Gestión del Cambio y Gestión de Operaciones.
La región Caribe, con Barranquilla como motor, atraviesa una expansión evidente, más infraestructura, más capacidad instalada, más inversión, pero el crecimiento físico es solo el punto de partida. Lo decisivo comienza cuando todo eso debe operar a diario sin margen de error. Y es justo en ese punto donde empieza el verdadero reto, mantener operativa la infraestructura con disciplina y método.
En sectores como salud y educación superior, las fallas rara vez son espectaculares, no se trata de un colapso visible, sino de pequeñas erosiones, un mantenimiento que se aplaza, una decisión que no queda registrada, un procedimiento que depende demasiado de la memoria de alguien. Pequeños desajustes que parecen menores en el momento, pero que, acumulados, terminan afectando la estabilidad del sistema.
Es preciso comprender que en contextos de alta complejidad —institucional, regulatoria y técnica— los sistemas no funcionan por buena voluntad, sino porque existen criterios claros de priorización, porque alguien definió qué es urgente y qué puede esperar, porque cada intervención deja rastro y puede revisarse después.
Es positivo que Barranquilla busque consolidarse como referente regional en estos frentes, además de logística y servicios avanzados. Ese impulso merece respaldo, aunque el desafío no es solo atraer inversión, sino operar con estándares más exigentes. Un hospital moderno no se sostiene solo con equipos nuevos, necesita protocolos claros de mantenimiento, rutas de decisión definidas y tiempos de respuesta medibles. Y, de su lado, una universidad que aspire a alianzas internacionales debe demostrar consistencia operativa, no solo buena infraestructura.
Desde mi experiencia trabajando en la zona médica de una universidad pública en Estados Unidos he entendido que la infraestructura no es un asunto secundario; es lo que permite que todo lo demás funcione. No es lo mismo un inconveniente en una oficina administrativa que una falla en un laboratorio con muestras sensibles o en un consultorio con pacientes agendados. Esa diferencia define la prioridad, cada intervención se registra, cada decisión queda respaldada y los riesgos se revisan a tiempo.
Aquí muchas veces creemos que la eficiencia depende simplemente de tener más presupuesto, como si más recursos garantizaran automáticamente mejores resultados. Pero no siempre es un asunto de cuánto se invierte, sino de cómo se organiza y se gestiona lo que ya existe. Tiene que ver con método, con disciplina cotidiana y con formar personas que entiendan el sistema completo, no solo la parte que les corresponde.
Estamos atravesando una ventana de oportunidad que puede fortalecer la relación entre Colombia y Estados Unidos más allá del comercio, una que también puede servir para profesionalizar operaciones en sectores estratégicos mediante el intercambio de metodologías, para elevar estándares e incorporar cultura de medición.
Esto también tiene que ver con los muchos profesionales del Caribe que hoy trabajan en sistemas donde la continuidad no es negociable, donde una falla pequeña puede detener un laboratorio o desajustar toda una cadena de atención. Ese aprendizaje ya existe y ya hace parte de nuestra experiencia. Tal vez la conversación pendiente no sea si podemos crecer, sino cómo aprovechamos mejor lo que ya sabemos hacer para que ese crecimiento sea más firme y menos vulnerable de lo que a veces parece.
